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回到2000:麦肯锡的官网,咨询的模样

回到2000系列,今天你将看到...

2000年麦肯锡的顾问在哪里办公?

那时顾问的一天是如何过的?

如何在那个年代拿下一个咨询顾问的工作?

各大咨询公司那时候的官网长什么样?

文末还有彩蛋等着你...

快来吧奔腾电脑
就让它们代替我来思考
穿新衣吧剪新发型呀

轻松一下windows98

...

朴树的这张发自2000年的专辑如今看来已经充满了年代感,2000年已经从人们脑海中的未来世界,变成了略带泛黄的历史回忆。

于是,我们决定来聊聊2000年以前的事情。聊聊那时的投行,聊聊那时的咨询,以及那时还并不怎么存在的互联网公司...

首先,让我们从咨询行业说起。

说到咨询,自然大家首先回想到麦肯锡。如果你现在打开麦肯锡的官网,你会看到下面的内容...

如果回到2000年呢?这个挖坟的工作有点难,不过幸好互联网是有记忆的。

那个时候当然没有智能手机,穿越到那个时代,我们必须入乡随俗使用Windows98操作系统,打开IE浏览器或者网景浏览器。

看到了吧?那个时候麦肯锡的官网原来长这样...

就一个页面,一个变形到只剩一半的地球?

别着急,点进去你便会发现这个网站真的是包罗万象。我们的考古活动,首先从那时的办公室开始...

那时的麦府在哪儿办公?

今天,麦肯锡在纽约的办公室位于重建后的世界贸易中心的三号楼,距离世贸中心主楼仅一街之隔。这是麦肯锡纽约所和它900名员工在2018年后的新家。

如果把时钟拨回到2000年以前,那个时候纽约的天际线里还有标志性的双子塔。而麦肯锡那个时候的办公室,位于公园大道和麦迪逊大道之间的一幢写字楼。这幢楼和麦肯锡一起跨过了新世纪的门槛,也见证了这家百年老店在21世纪的几乎前两个十年。

其实,作为舶来品的管理咨询行业和中国早在2000年前就已经结缘。根据麦肯锡1997年官网上介绍,那个时候麦肯锡在全球78个国家有3,650名顾问。而且,那个时候麦府就已经在大中华区有了四家办公室,上海和北京办公室已经先后在1993和1995年成立。

今天,麦府的顾问们依然在最高大上的商圈办公——上海的新天地和北京国贸附近的嘉里中心。除此之外,上海的Knowledge Center已经建起,而成都和深圳的办公室也相继开张。

而在2000年之前,麦肯锡在上海的办公室是金陵东路2号的光明大厦,而现在这栋大楼已经在周遭的各种高楼大厦中显得不再起眼。

在2000年,坐在麦肯锡位于金陵东路的办公室,往江对岸望去,你看到的景象差不多是下面这样的。金茂大厦刚刚露出真容,成为浦东最引人注目的建筑,后来成了著名咨询公司科尔尼在上海的家。而后来接纳了BCG办公室的国金中心尚未动工。更高的环球金融中心和上海中心,还只在规划和蓝图之中。

而在北京,麦肯锡那个时候的办公室位于建国门外大街19号的中信大厦。这栋楼后来改名叫作“北京国际大厦”,也被人戏称为“巧克力大厦”。隔壁的国营涉外酒店,若干年后换牌为瑞吉酒店,后来还成了特朗普访华下榻之所。20年过去了,这栋楼仿佛被“冻龄”,周围的景色也没多大变化。

在2000年,北京还在为申办奥运全城动员,地铁线也只有一号线和二号线。那时北京的地铁网络,比起1970年仅仅多出了一条延长线。那时上海的地铁也只有三条线,一号线、二号线、三号线,后来和三号线挤在一起的四号线也还没有出现。

看了当时上海的地铁图,麦肯锡的办公楼似乎前不着村、后不着店,不知道那个时候麦肯锡的顾问是怎么去外滩上班的?(开玩笑,麦肯锡的顾问怎么会坐地铁上班呢?)

那时候,做咨询顾问是怎样的体验?

找到了办公室,立马就开始工作!

今天的咨询顾问可能无法想象,那个时候的咨询顾问,究竟如何完成一些今天看来最简单的一些工作。

比如,拨号上网的网速怎么做desk research?打cold call是不是话费爆贵?公共统计数据网上没有,是不是要打车去一趟档案馆才能拿到?第一代的office做出来的PPT长什么样?Excel在奔腾III处理器上运行是什么样的效果?

对于这些问题,今天的我们很难一下子得到答案,不过麦肯锡的官网倒是为我们提供了一些线索,让我们得以瞥见那个时候顾问们的日常。

根据官网的通告,1997年4月20日这天,麦肯锡在华盛顿日航酒店举办了一个Net Gain Seminar的座谈会,邀请了John Hagel作为嘉宾。从早上的早餐会,到presentation,到最后的午餐圆桌会。一个上午的时间,John Hagel都是焦点。

这位John Hagel何许人也?作为北美咨询届举足轻重的一位大佬级人物,他是有自己的维基百科页面的。他在麦肯锡做了很多年的合伙人,也帮助麦肯锡开设了硅谷办公室以及电商业务部。

后来,他还创立了两家互联网start-up,以及后来的德勤领先创新中心(Deloitte Center for the Edge),自己也成了世界经济论坛的常客。

咨询大佬的生活永远是出入各种论坛,普通顾问则是要每天奔波于自己和客户的办公室。

麻雀虽小,五脏俱全,那个时候麦肯锡官网上虽然呈现出一种像素颗粒感的朴素,但关于普通咨询顾问的信息通过仔细搜罗还是能够找到。比如,那个时候就有一个栏目介绍普通麦肯锡顾问工作的一天。

这里的主人翁是一个base在北京的specialist,他生于北京、长于北京,他记录了自己在1996年的一天是如何度过的。

令人震惊的是,他早上6:13就起床,而且是被自己的小孩吵醒。早上8点,Engagement Manager和Engagement Director带着项目团队前往北京Palace Hotel的咖啡厅,客户是一家和北京和很多联系的香港的财团。

从官网的描述中,大概看出这个项目的轮廓,这家香港客户想和某家国企成立一个JV,而麦肯锡的任务就是告诉他们如何与国企合作方谈判。那个时候,香港还没有回归...

根据这个顾问的描述,9点钟,他和他的团队去到了这家国企的办公室,和对方谈了三个小时,喝掉了十杯茶,然后去隔壁的香格里拉吃了顿午饭。

下午的工作听上去都是些paper work,而且,他竟然还有一个秘书帮他打字。(现在怎么没这种好事?!)到了下午5:30,这个specialist给家里打了个电话,于是,这一天的“日记”就结束了。

一个咨询顾问的“日记”在5点半结束实在有点不寻常,可惜在那个古老的官网上,并没有记录这位顾问晚上7点、8点、9点、10点...以及更晚的经历。

在今天,我们已经不需要用文字去讲述一个顾问的一天了。各大咨询公司“a day of a consultant”的宣传片,以及各种Vloger的记录,都能让我们更真切地看到一个顾问一天的生活是怎样的。当然,他们的一天肯定不是5:30结束的。

咨询顾问的生活并不是宣传片里的样板,也不是vloger的镜头所能完全记录的。每一个人,都有各自不同的咨询顾问的体验。

在2000年前,John Legend还没有成为全职爵士乐手,也没有拿到格莱美;那时他刚开始自己在BCG的第一份工作,还在用业务时间创作音乐。

那时,Victor Cheng刚刚结束自己在麦肯锡的工作,开始了自己作为career coach的生涯,后来咨询求职人手一本的Case Interview Secrets,还并没有诞生。

那时候,如何进入一家咨询公司?

好了,接下来的问题是,如何拿到offer。

在20年前,也一定有人每天都在思考,如何才能进入这些顶级的咨询公司。但这些人,在人群中还是非常稀有的物种。

不用说那时,即在今天,一个咨询顾问也时在常对亲戚提出的各种问题时,感到难以回答:“咨询?什么是咨询?咨询什么?为什么不找一个正经的工作?”

那个时候,麦肯锡的官网上,还专门辟出一个栏目叫“about consulting”,非常贴心地给大家做科普。

在麦肯锡1997年官网Career Opportunities的页面上写道“麦肯锡全球3650名咨询顾问来自于非常多元的学术和工作背景”。

点进申请页面一看,一行醒目的大字进入眼帘——Mail or fax your resume. (We are not accepting resumes by email at this time.)

“上古时期”申请公司还真不容易,要是家里没有个传真机,一封邮件过去就是好几天,不在一个城市就要等更久,一不小心就会错过deadline。今天,我们已经很难理解截止日期“以邮戳为准”是什么意思。

当然,除了前台的分析师之外,你还可以去投Research Analyst和IT Specialist这些职位。我们打开了1997年6月7日的历史网页镜像,发现纽约办公室的保险组正在招Financial Research Analyst,不知道最后是哪个幸运儿获得了这个机会。

20年过去,麦肯锡的吸引力越来越强。每年招募的人数越来越多,但收到的申请也越来越多。4%的申请成功率,足以让所有去面试的人绞尽脑汁。

一位麦肯锡的合伙人曾回忆,当年他进入麦肯锡上海的时候,没有今天这样的校园招聘,也没有猎头,没有复杂的网申问题,也没有难到令人发指的PST。他就是被一个朋友介绍去面试,稀里糊涂的地被面试官问了一通案例面试的题目,结果就被邀请入职了。

那个时候,完全不知道咨询和案例面试为何物的他,竟然最后也拿到了offer。而他当时在复旦学商科、学经济的同学,觉得能够进到汇丰这样的外资银行,或者是宝洁这样的500强企业,就是世界上最好的“金饭碗”了。

在那时,即便对于少数希望进入咨询的“少数派”,可能也不会像今天的申请者一样把各种case book翻烂,更没有各种培训的资源。

不过,麦肯锡在那个时候就已经贴心地在官网上准备好了一套Interactive Case。来看看,如果你在2000年去面试,你有多大胜算?

这道“古早”的题目是:一个北美的金融机构邀请麦肯锡帮助它改善信用卡业务,他们目前考虑进入南美市场,并且以巴西市场为目标,客户邀请你评估进入巴西市场的可行性。

即便在这样一个简陋的网站上,麦肯锡还是把它做成了互动的形式。说不定这道题,成了很多人看过的第一个case。(想获得这个case?继续往下看!)

那时候,也许并没有那么不同...

历史倒带20年,那个时候的咨询行业究竟和现在有什么不同呢?除了像素颗粒极大的官网,配色对比度强烈的PPT,还有什么?

在麦肯锡2000年以前的官网上,我们发现了麦肯锡提出的五条工作方法的原则。

麦肯锡工作方法“五条原则”

 

Our consultants work in teams. To ensure the appropriate skills and knowledge for a given assignment, teams may draw on consultants from other McKinsey offices. Nearly 20 percent of our work is performed by consultants loaned by one office to another.

 

Each team is headed by a partner who takes the lead in planning the assignment, maintaining a close working relationship with client management, and bearing responsibility for the quality of the final results. The team also consists of an engagement manager, associates, and in some cases, a business analyst, who participate in all phases of the engagement: gathering and analyzing information, formulating and testing hypotheses, developing and communicating recommendations, and preparing for implementation.

 

We have a long-standing conviction that, no matter how sound our recommendations may be, a consulting assignment has not been successful until the client can act on our recommendations and begin to realize the benefits. For this reason, we try to carry out each assignment in a way that creates all the conditions essential to inducing action and effecting change.

 

1. Before accepting an assignment, we make every reasonable effort to ensure that, first, there are opportunities for significant benefits to the client, and second, there are no real barriers to achieving these benefits. But, because it is not always possible to make certain in advance that such conditions do in fact exist, we agree that if at any time the client concludes that the expected benefits are not likely to be achieved, it is free to terminate our relationship. Likewise, we want to be free to withdraw from an assignment should circumstances arise that, in our judgment, make the agreed-upon objectives unattainable.

 

2. We work as closely as possible with key members of the client organization. We agree early on to the impact we hope to achieve. We hold frequent informal and formal progress reviews with executives, singly and in groups. We seek to build consensus at all levels on the nature and importance of problems under study, on alternatives for their solution, and on the pace at which changes should be made. This approach provides natural opportunities to build understanding, acceptance, and support for the recommendations that evolve. Typically, therefore, our written reports contain no surprises; rather, they confirm recommendations previously communicated and discussed.

 

3. We seek to solve problems jointly with our clients, not for them. Our efforts are collaborative, leveraging the clients' knowledge of their businesses with our knowledge of problem solving, the industry and relevant new technologies. Whenever appropriate, we ask that client personnel be made available to work with us as full- or part-time members of the study team. In our experience, important benefits result from this arrangement. First, the productivity of our consultants is multiplied and costs to the client are reduced, especially in the fact-finding phase of the study. Second, the commitment developed by clients who take part enhances the likelihood of effective implementation. Finally, the training received by client personnel can be of future value, particularly when the project is one that might subsequently be applied in other units of the organization. For all these reasons, we have endeavored to perfect this participative arrangement without losing our independence - one of the most important values we bring to a client.

 

4. We do not believe our work is completed unless we have helped the client take the necessary and cost-effective steps to secure real change and impact. Normally this means some involvement in implementing the team's recommendations. This begins with our developing a detailed plan and time-table. Beyond that, our participation varies depending on the need. For example, it might be limited to a part-time program of monitoring progress and results achieved by client personnel. Where more extensive involvement on our part is appropriate, we might coach client personnel, or help form and assist client implementation teams. We may even pilot test, model or otherwise simulate new approaches, processes, and organizational arrangements.

 

5. We have strict policies and practices regarding the confidentiality of clients' private information and any sensitive opinions expressed by individuals.

简单来说,这五条原则是这样的...

第一,方案必须为客户创造显著价值并且实现这种价值

第二,和客户一同紧密工作

第三,和客户一起解决问题(而不是替客户解决问题)

第四,带来真正的改变和影响才算是完成任务

第五,严格保障客户的隐私

在里面还提到了一句话we agree that if at any time the client concludes that the expected benefits are not likely to be achieved, it is free to terminate our relationship。

不知道这句话今天是否还依然管用,可能不少名企就是冲着这句话一只把项目款拖着不发。到了今天,也许只有西贝敢说“您对菜品如果不满意可退可换”。

要让客户满意,把纸上的PPT变成实际的改变,永远是颠扑不破的真理。在2000年以前,麦肯锡就已经把IMPACT几个大字挂在了官网最醒目的位置。而今天,REAL IMPACT仍然是各大咨询公司几乎共通的座右铭。当然,麦肯锡也不例外。

2000年和2020年的咨询行业,既不同,又相似。无论是那时是现在,项目有成功,也一定有失败。IMPACT既可能成为很多人对咨询的诟病,也可能变成项目成功的根本。

2000年,咨询行业已经不止麦肯锡这一个名字。大部分今天我们熟知的名字,在那个时候就已经进入了咨询行业的跑道。还有一些今天已经淡出江湖的名字,那个时候却还是炙手可热。

看看下面这些熟悉的名字,看看他们在2000年以前的样子,你看到的是面目全非还是似曾相识呢?

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