最后一搏！
WPP聘请麦肯锡
就在最近，世界最大的广告集团之一WPP宣布聘请全球顶级管理咨询公司麦肯锡McKinsey & Company担纲其战略评估与转型规划。
在传统印象里，广告公司靠创意赢天下，但现实正在逼迫整个行业改写生存规则——从去年年底开始，WPP在不到三个月内连续发布了两次盈利预警，并承认近期表现“不尽如人意”，并且全年收入下降5.5%至6%。
在这样的背景下，WPP不会仅仅为“优化流程”请咨询公司，而是要在战略层面彻底重启自己的盈利引擎和服务模式——WPP上一次请麦肯锡是2020年，而这一次却面临着全面转型。
Data Engineering IV
AI Delivery Lead
Program Management – Advanced Level
...
在旧体系里，Senior Manager是一个高度综合、但也高度模糊的身份。但在新体系中，这种“综合但不可量化”的角色正在被系统性拆分和重构。你不再被笼统地认定为“一个高级管理者”，而是被清晰地标注为：你是否真的具备高阶数据工程能力，你是否能主导 AI 交付，你在复杂项目治理中的成熟度处于哪个等级。
在 AI 大规模进入企业之后，传统中层管理岗位赖以存在的三大职能——协调、监督、信息传递。而就在去年，德勤已明确承诺到2030年累计投入30亿美元发展生成式 AI，并推出了自研的智能协作平台Zora AI。
当 AI 普及之后，交付过程变得更加透明，结果更加可量化，客户关注的焦点迅速放在结果导向上。
所以你会发现，德勤的这次“去title”把组织改造成一种更像科技公司的能力系统——员工不再被视为固定部门里的“职位”，而是进入一个按技能标签管理的人才资源池；项目启动时，根据技能、经验和历史交付结果组建团队；项目结束后，团队解散，人回到资源池，等待下一次被调用。
高级技术专家不需要带人，也不依赖管理头衔，但他们的薪资、话语权和资源优先级，往往超过中层管理者——当技术与系统决定效率时，也正是“头衔红利”快速消退的时代。
埃森哲 vs. WPP
广告巨头被收购了？
从去年开始，多家权威媒体就爆出：埃森哲正与广告巨头WPP展开非正式接触，探讨潜在的收购及业务合作! 这可不是普通层面的商务洽谈，而是已经上升到双方最高管理层的直接对话——连埃森哲董事长兼CEO Julie Sweet本人都参与了核心会谈。
表面上看，这场收购听起来像是强强联手，但更深层的行业共识是：WPP之所以成为埃森哲的目标，是因为这家曾在广告行业呼风唤雨的全球巨头，近年来正在经历一场深层次的结构性衰退。
数据显示，WPP当前市值仅约45亿英镑，而自2018年起持续剥离低利润资产，全球裁员潮不断，数字化转型屡次受挫，市值缩水至不足巅峰时期的一半。在业务层面，其传统的“代理商矩阵模式”正面临严重挑战。
更巧合的是，两家公司刚好在同一时间进行换人——就在本月，WPP宣布由微软背景的Cindy Rose接任新任全球CEO，而埃森哲旗下的创意部门Accenture Song也将在9月迎来新掌门Ndidi Oteh。
所以，当咨询与广告这两大巨头，在同一时间做出高层更替时，行业的“并购预演”也悄然拉开了帷幕。
更关键的是，WPP手中仍握有一个对埃森哲极具吸引力的核心资产：GroupM，全球最强的媒介购买网络之一。对于正在打造“咨询 + 数据 + 创意”一站式闭环的埃森哲来说，GroupM正是它拼图上最后一块缺失的媒介能力。
失去的主动权收购只是时间问题
WPP被收购只是早晚的事，关键在于买家是谁——是私募基金，还是咨询巨头？面对日益边缘化的市值，WPP早已失去了谈判桌上的主动权。
私募
- WPP当前的估值处于历史低位，具备“抄底”价值
- 私募偏好WPP可拆分、可重组的资产结构
- 最终目标：分拆 → 提升估值 → 独立上市或转卖（例如GroupM)
咨询
- Accenture 在媒介执行环节有自己短板
- GroupM 给咨询公司提供全球范围的媒体投放能力
- 打造“策略 + 创意 + 媒介”一站式闭环
而一旦“策略 + 创意 + 媒介”闭环真正打通，咨询公司掌控投放权，广告公司学会讲商业逻辑，这个行业将会卷出新高度——与此同时，作为潜在买家之一的埃森哲，也在悄悄调整自己的市场姿态。
麦肯锡
这次是“高端局”
“公司已聘请麦肯锡进行战略评估”这句话出现得越来越频繁——这到不仅仅因为麦肯锡PPT做得好看，而是因为它有几项能力，在大企业真正的“生死局”里几乎不可替代。
01 “减法” > “加法”
麦肯锡最厉害的一点，从来不是分析能力，而是替最高层完成“减法”。
在大型组织里，真正的困境很少是信息不足，而是信息过载——每个业务线都有增长故事，每个高管都有一套自洽逻辑，财务、战略、业务部门各自都“有理有据”，但公司整体却在持续下滑。
麦肯锡进入这类项目时，往往不会一开始就给结论，而是用统一口径，把业务回报、资本效率、组织复杂度和执行风险全部梳理清楚。而这套逻辑，在General Electric的业务重组历史中尤为典型。
在相当长一段时间里，GE 表面上看依然庞大、业务齐全，多个业务板块仍能贡献利润，但整体持续失去资本市场的信心与增长弹性。
麦肯锡介入后，并未沿用内部既有的绩效讨论，而是引入统一的资本与战略评估框架，将各业务放在同一口径下审视其长期回报：
- 这个业务是否仍然值得存在？
- 这个业务是否具备长期结构性优势？
- 它未来 10 年的资本回报，是否配得上集团级资源？
...
在这一逻辑下，一些板块的问题被重新定义为结构性而非周期性。即便它们仍能创造现金流，也难以支撑集团长期竞争力。基于这一判断，业务拆分与出售不再被视为激进行为，而是成为一种理性、以未来为导向的资本配置结果——这正是典型的麦肯锡式“减法”：通过统一决策框架，将复杂讨论压缩为不可回避的战略取舍，从而迫使最高层明确资源最终要投向何处。
02 新行业新玩法
麦肯锡也很少被行业标签束缚。它更关心的不是公司固定行业，而是你到底运行的是哪一种商业模式。
一个经常被提及的例子是Netflix的转型阶段。外界常把成功归因于内容或创意，但麦肯锡式的分析重点从来不在影视行业经验，而在三个更底层的维度：用户行为是否可量化、订阅制是否能形成长期关系、技术平台是否具备规模效应——换句话说，它讨论的不是娱乐，而是平台型公司的增长逻辑。
类似的思路同样也出现在 Microsoft 从传统软件公司转向云与平台业务的过程中。麦肯锡关注的重点并不是单一产品的市场表现，而是更深一层的问题：组织结构、激励机制与决策体系，是否仍然建立在一次性交易逻辑之上，是否足以支撑持续服务型、平台型业务的扩张。
这类转型并非单点决策，而是需要系统性的战略规划与组织重塑，而这正是麦肯锡在此类大型转型中反复参与、并形成方法论沉淀的领域。
03 落地才是王道
很多公司在请咨询后总是会发现战略无法真正落地的问题。麦肯锡恰恰是最不接受这种状态的咨询公司，因为在它的逻辑里，没有被 KPI 和激励机制承接的战略，本质上等于没有发生过。
正因如此，在大量公开可讨论的项目中，麦肯锡往往会同时推动战略取舍、组织设计与激励机制的联动调整——谁为这一方向负责、如何被考核、激励是否真正与长期目标绑定、一旦判断失误由谁承担代价，这些问题如果没有被明确回答，战略本身就缺乏执行意义。
这也是麦肯锡常被业内评价为“强势”的原因：它并不是停留在给出建议，而是直接介入决策与责任的重塑，通过重新划定拍板权、问责边界与激励结构，迫使组织对战略结果负责。